Toimitusvarmuus nousee usein esiin kun puhutaan esim. toimittajien logistisesta kyvykkyydestä. Se voi olla lukuna 30%, 60% tai jopa 99%. Nämä luvut eivät kuitenkaan kerro mitään ellei ymmärretä miten toimitusvarmuutta mitataan.
Esimerkkinä olen kuullut tapauksesta jossa tehtaat saavuttivat lähelle 100% toimitusvarmuuden tapauksessa jossa toimitusvarmuutta mitattiin ensimmäiseen vahvistettuun toimituspäivämäärään nähden. Tilaukset vahvistettiin asiakkaille vasta kun toimitus oli valmiina lähtemään, jotta päästiin korkeaan toimitusvarmuuteen. Asiakaspäässä olisi kuitenkin pitänyt varautua ja pystyä etukäteen suunnittelemaan ja valmistelemaan esim. laitteiden asennukset joten ei ihme jos korkea toimitusvarmuus sai asiakkaat hiiltymään..
Tämä mittaustapa, eli että verrataan toteutunutta toimituspäivämäärää vahvistettuun tai ensiksi vahvistettuun toimituspäivämäärään, on ehkä yleisin tapa mitata OMAN YRITYKSEN toimitusvarmuutta.
Koska eihän voi tietää koska asiakkaat tarvitsee, mitä ne tarvitsee, onko ongelmia toimitusketjussa, ennusteet ovat kuitenkin epätarkkoja jne.

Tätä toimitusvarmuutta voi hilata ylöspäin ainakin tietyissä rajoissa sillä, että vahvistaa toimitusajat riittävän pitkälle. Tämä ei tosin takaa lainkaan sitä että asiakkaat olisivat siihen tyytyväisiä.
Eikä se takaa myöskään sitä että ketju toimisi tehokkaasti. Pitkien toimitusaikojen on todettu ainakin joissakin tutkimuksissa korreloivan suoraan suurien varastojen kanssa. Myös myöhästymisiä voi silti sattua, koska prosessi ei välttämättä ole ns. hallinnassa vaan monenlaisia yllätyksiä tulee jatkuvasti.

ESIMERKKI:
Toimituskykyyn erittäin tyytymättömän ja tärkeän asiakkaan toimitusvarmuutta mitattiin virallisesti ensiksi vahvistettuun toimituspäivämäärään nähden, joka näytti olevan yli 90% eli kaikki kunnossa. Asiakkaan kanssa oli kuitenkin sovittu sopimuksessa tiukka 2 viikon toimitusaika asiakkaan tilauksesta, johon ei päästy kuin 20-40% tilauksista. Pieni haittatekijä siis oli että asiakkaalle jouduttiin maksamaan todella merkittäviä viivästyssakkoja muiden aiheutuneiden lisäkustannuksien lisäksi. Lisähaasteena oli lisäksi se, että tilauskohtaisen toimitusvarmuuden ollessa 20-40%, yhteen kokonaiseen toimitukseen ja asennukseen tarvittiin keskimäärin 3 eri tilausta. Tämä tarkoitti että toimitusvarmuus asiakkaan näkökulmasta oli lähellä 0%, virallisen oman mittarin näyttäessä yli 90%. Mikäli toimitusvarmuutta mitataan vahvistettuun ja toimitetaan suurempia kokonaisuuksia, tämä voi johtaa myös varastojen kertymiseen yhden osan puuttuessa, vaikka se tulisikin vahvistetussa ajassa. Tällaisissa tapauksissa viimeksi tullut materiaali määrittää toimitusajan kokonaisuudelle. Juuri näin kävi tässäkin tapauksessa, eli toimitusvarmuus asiakkaan näkökulmasta oli lähes nollassa ja varastot katossa. Tämä kokonaisuus tulisi huomioida mm. mietittäessä sitä, tuleeko toimitusvarmuutta mitata tilaus- vai rivitasolla.

Kun aletaan puhua TOIMITTAJIEN toimitusvarmuudesta, toimitusvarmuuden mittaaminen saattaa muuttua. Tämä mm. koska ERP/MRP järjestelmät suunnittelevat tarpeet ja ostot ERPssä olevien parametrien kuten toimitusaikojen perusteella, toimitukset tarvitaan siinä toimitusajassa kuin ERPhen on asetettu. Tai vaarana on tuotannon tai asiakastoimitusten viivästyminen, ellei sitten varmuusvarastoida hieman enemmän. Eli toimittajien toimitusvarmuutta saatetaankin mitata oman yrityksen ostotilausten PYYDETTYIHIN toimituspäivämääriin nähden. Vaikkakin toimittaja vahvistaisi toimitusaikansa pidemmälle kuin pyydetty toimitusaika. Ja ko. toimittaja saattaa mitata omaa toimitusvarmuuttaan omaan vahvistukseensa nähden, jolloin ei ihme jos toimitusvarmuusluvuissa on pientä tai isompaakin heittoa. Pienemmät erot tosin voivat selittyä yksinkertaisilla kirjaamiseroilla ja välissä olevan kuljetusajan arviointivirheillä.

Tämä toivottavasti valottaa joitakin eroja ja näkökulmia toimitusvarmuuden mittaamisessa kun katsotaan toimitusketjua vähän pidemmälti. Joissakin tapauksissa toimitusvarmuus vahvistettuun voi riittää aivan hyvin, joissain tapauksissa ei lainkaan. Riippuu osin siitä, kuinka ketjun eri osapuolet osaavat ja pystyvät mukautumaan toistensa epävarmaan suorituskykyyn (usein varastoimalla).

Jos mennään tilaus-toimitusprosessien sujuvuudessa ja virtauksessa askel pidemmälle, Chad Smith Demand Driven MRPstä esitti asian hyvin webinaarissaan 10.4.2012:
“Haluaisitko että toimittajasi toimittavat aina ajallaan vai etteivät he päästä varastoasi ikinä loppumaan? Toinen näistä on ehdottomasti tärkeämpi.”

Materiaalien saatavuuden varmistaminen asiakkaalle voi tarkoittaa täysin erilaisia imuohjaukseen perustuvia logistiikkamalleja joissa ei edes käsitellä tilauksia perinteisesti. Tämä voi tarkoittaa hankaluutta perinteisen toimitusvarmuuden mittaamiseen mutta lopputulos voi olla jopa parempi kuin perinteisellä mallilla toimittaessa, parempi saatavuus pienemmillä varastoilla. Tällöin toimitusvarmuusmittari täytyy mahdollisesti korvata saatavuuden mittaamiseen perustuvalla mittarilla. Mikäli puhutaan vähittäiskaupasta, voidaan mitata myös varastopuutteista keskimääräisen myynnin perusteella johdettua hävittyä myyntiä tai hävittyä tulosta.

Miten logistiikkaprosessit rakennetaankaan, tärkeintä lienee ajatella asiaa asiakkaan ja myynnin näkökulmasta ja toisaalta miten eri mittarit vaikuttavat yrityksen läpivirtaukseen (myynnin kautta syntyvä tulos / kate), varastoihin ja operatiivisiin kustannuksiin.

Onko sinulla esimerkkejä, hyviä tai huonoja kokemuksia toimitusvarmuuden mittaamisesta ja sen kytkeytymisestä koko yrityksen tavoitteisiin? Miten teillä mitataan toimitusvarmuutta? Onko siinä mielestäsi puutteita tai parannettavaa? Muita kommentteja, korjauksia aiheeseen liittyen? Mittaatteko toimitusvarmuuden sijaan varastojen saatavuutta? Miten?

“Usein ajetaan OMIA varastoja ja kustannuksia alas. Mitä jos ensin hakisitkin keinoja ASIAKKAAN varastojen ja kustannusten alentamiseen?” Gol Logistics / Petri Huitti 29.3.2012

Tilaus-toimitusprosessien ja logistiikan kehittäminen on usein hyvin kustannuskeskeistä, millä saadaan oman yrityksen kustannuksia ja varastoja alaspäin. Mikäli mukaan otetaan esim. Toyotalta lähtöisin olevat Lean-opit, sama kustannusfokus saattaa silti jatkua. Vaikkakin kokemukset Lean-hankkeista viittaavat siihen, että lopputulos on huonompi mikäli päähuomio on kustannusten alentamisessa sen sijaan että keskityttäisiin asiakkaalle tuotettavan lisäarvon lisäämiseen ja tuloksen kasvattamisessa myynnin kautta. Tämä saattaa olla yksi tekijä taustalla Lean-hankkeiden epäonnistumisisssa?

Kustannuskeskeisyys johtaa käytännössä sisäänpäinkääntyneisyyteen, asiakkaan näkökulman vähempään huomioimiseen(sehän maksaa!?) ja siihen, että kustannus ja hinta tulee olemaan lähes ainoa kilpailutekijä, mikäli tuotteet ovat vastaavia kuin kilpailijoilla? Jos yritys on globaalissa kilpailussa mukana, tässä saattaa tulla haasteita eteen esim. Aasian ja Itä-Euroopan toimittajia vastaan kisailtaessa, yleisen kustannustason ollessa melko erilainen. Myös paikallisemmassa liiketoiminnassa asiakkaalle saattaa olla tietyissä rajoissa hintaa kriittisempää jotkin muut tekijät.

Esimerkiksi mikäli toimitetaan tuotteita joissa saatavuus on tärkeää, kuten varaosissa. Arvoketjussa eteenpäin jonkin kalliin tuotantolaitteen rikkoutuminen ja varaosan puuttuminen saattaa aiheuttaa huomattavasti merkittävämpiä kustannuksia kuin ko. varaosan hinta on. Tämä tulisi mielellään ymmärtää pidemmälläkin arvoketjussa ja mahdollisuuksien mukaan pyrkiä hakemaan enemmän lisäarvoa asiakkaalle toimimalla eri tavalla kuin kilpailijat. Parhaimmillaan antaen sellaista lisäarvoa asiakkaalle ja heidän asiakkailleen niin että on valituilta osin suosittu toimittaja eikä hinta ole se ainoa keskustelun aihe. Jakeluketjuissa osto-organisaatioille hinnan ja saatavuuden ohella yksi keskeinen mittari voi olla varastonkierto. Mikäli jokin toimittaja pystyy takaamaan seuraavalle linkille selvästi paremman varastonkierron kuin kilpailijat, pelataan hieman eri säännöillä? Aiemmin kirjoitin vastustamattoman tarjouksen luonnista, jonka huippuosaaja Lisa Lang vieraili Suomessa lokakuun lopussa 2011 Suomessa. Suomen Osto- ja Logistiikkayhdistyksen järjestämässä Supply Chain Management Forumissa  20.10.2011 Lisa Lang kertoi keynote-esityksessään että luodakseen vastustamattoman tai erittäin houkuttelevan tarjouksen asiakkailleen, yrityksen tulee miettiä 3 asiaa:

Tällaisiin tekijöihin pureutuminen voi tarjota kilpailuedun mahdollisuutta, eikä välttämättä edes vaadi suuria investointeja, varastojen tai kustannusten kasvattamista, vain ajattelutavan muutos sekä asiakkaan toiminnan parempi ymmärtäminen voi riittää. Tämä voi tarjota myös selvän suunnan oman toimitusketjun ja logistiikan kehittämiselle toimittajilta asiakkaille, miten pystytään palvelemaan asiakkaita paremmin ja silti yhtä tehokkaasti tai jopa tehokkaammin kuin ennen (huomioiden mm. kustannukset ja varastot).

“Suurin rajoittava tekijä on ajattelutapamme.” – Dr. Lisa Lang, TOC huippuosaaja totesi Tampereella vieraillessamme eräässä teollisuusyrityksessä 25.10.2011

Kokeillaan tähän väliin roolileikkiä:—

• Olet asiakas ostajan roolissa yrityksessä joka varastoi tuotteita taatakseen omille asiakkailleen lyhyen toimitusajan (esim. tukku / jakelija, keskus- tai aluevarasto).
• Varaston saatavuus ja varastonkierto ovat päämittarit millä työtäsi seurataan ja mille johto asettaa parannustavoitteita.
• —Asiakkaalla on 2 toimittajavaihtoehtoa, A ja B.
• —Molemmilla toimittajilla on vastaava tuote, hinta ja laatu
• Toimittaja A pystyy tarjoamaan asiakkaalle merkittävästi paremman, lähes 100% saatavuuden tuotteilleen 30-50% pienemmillä varastoilla

—Kumman toimittajan valitsisit? Tyhmä kysymys?

Voisiko joissain tapauksissa asiakas olla jopa halukas maksamaan enemmän toimittajalle A? Esim. mikäli saatavuus on erittäin kriittistä tai mikäli varastoihin liittyy suuri vanhenemis tms. riski.

Kommentit ja palaute tervetullutta, erityisesti jos sinulla on omakohtaisia kokemuksia, esimerkkejä ja erilaisiakin näkökulmia aiheesta!

Theory Of Constraints (TOC) ajatuksena on ettei luonnossa ole konflikteja vaan ne on keinotekoisesti luotu. Moni logistiikan ja varastojen parissa seurannut on melko varmasti huomannut etteivät isotkaan varastot monesti takaa tuotteiden saatavuutta. Isot varastot tarkoittavat useimmin sitä että jotain tuotetta on lastenlapsille asti ja samaan aikaan toista tuotetta puuttuu.

Tämän konfliktin ja keskeisen logistisen ongelman ratkaisemiseksi TOC huippuosaajat edesmenneen Eliyahu Goldrattin johdolla ovat luoneet sovelluksen nimeltään TOC Pull Replenishment (suomeksi “imutäydennys” joka on kuitenkin niin kömpelö sana että käytän mieluummin englanninkielistä Pull replenishmenttia). Toiselta nimeltään TOC Distribution solution, Distribution To Availability(DTA), TOC Replenishment, TOCR.

Ideana on parantaa virtausta läpi varaston jolloin voidaan varmistaan korkea jopa lähes 100% saatavuus pienemmillä varastoilla (karkeasti 10-50% pienemmillä).

Tämän mallin avulla voidaan B2B liiketoiminnassa luoda jopa määräävää kilpailuetua ja vähittäiskaupassa merkittävääkin myynnin kasvua. Tunnetuista yrityksistä mallia on sovellettu mm. ABB:llä ja Adidaksella.

Käyttökohteina ovat jakeluketjut (mm. tukku-vähittäiskauppa, keskusvarasto-aluevarastot/myyntipisteet), tuotannon materiaali- ja valmisvarastot.

Mallin hyödyt:

- Parempi, jopa 99-100% saatavuus -> vaikutus myyntiin

- Pienemmät varastot (oman varovaisen arvioni mukaan 10-50% pienemmät, toisten arvioiden mukaan jopa 25-75% pienemmät)

Miten tämä on mahdollista?

Mallin perustoimintaperiaatteet selittävät ehkä mistä ero tulee perinteisiin toimintamalleihin:

- Varasto keskitetään yhteen paikkaan mahdollisimman lähelle tuotantoa/toimittajaa (tasaisempi kysyntä, tarvitaan suhteessa vähemmän varastoja) – esim. keskusvarasto / tehdas

- Tavoitebufferi asetetaan jokaiselle varastopisteessä suhteessa kysyntään ja Täydennysaikaan (Replenishment Time, RT), eli maksimikysyntä Täydennysaikana, ottaen huomioon myös viiveet Täydennysajassa

- Täydennyksiä ei tehdä mikäli varasto>tavoitebufferi

- —Mikäli varasto<buffer, täydennykset tehdään mahdollisimman tiheästi kulutuksen mukaan

Replenishment Time (RT) on aika siitä kun yksi tuote myydään tai kulutetaan varastosta(!) siihen asti kun tähän tarpeeseen saadaan täydennys takaisin varastoon. RT on siis Tilausaika+tuotanto/toimitusaika+kuljetusaika. Tarkoittaa että mikäli nimikettä tilataan 2kk:n välein, Tilausaika on noin 2kk kasvattaen RT:tä. Tilausaika voi olla yhtä suuri tai suurempi kuin toimittajan toimitusaika (jonka lyhentämiseen usein keskitytään)! Tilausaikaa on usein helpointa lyhentää.

Haasteita mallin käytössä on mm. se, että kustannuslaskennan perusteella isompien erien käsittely on edullisempaa. Toiseksi IT ja ERP-järjestelmät eivät useimmiten tuo imun luomista ketjuun, ne on rakennettu ennustepohjaisesti työntämään tavaraa putkesssa eteenpäin mahdollisimman isoissa erissä. Malli ei myöskään toimi niin hyvin mikäli toimitusajat erittäin pitkiä, esim. 3-6kk tai pidempiä.

Kun Pull Replenishment malli on käytössä, voidaan jatkuvassa parantamisessa keskittyä Täydennysajan lyhentämiseen, toimitusviiveiden karsimiseen, minimitilauseräkokojen pienentämiseen ja asiakkaiden tilausten kokoamisen(”batching”) vähentämiseen, jolloin voidaan edelleen parantaa saatavuutta pienemmillä varastoilla (eli parannetaan virtausta joka on Leanin ja TOCn perusajatus).

Sesonkien ja isojen tarvepiikkien ennakoiminen ja hallinta tulee ohjata tarvittaessa erikseen.

Lisätietoa aiheesta mm. kirjoista:

Lisätietoa mm. seuraavista kirjoista:

Eliyahu Goldratt: Isn’t It Obvious

Eli Schragenheim: Supply Chain Management at Warp Speed

(Esitysmuodossa aiheesta yleiskuvausta täältä)

Palaute, kommentit ja kysymykset jälleen enemmän kuin tervetulleita!

Kuva: Leo Lauramaa 23.10.2011/Savitaipale. Kuvassa ylh. vas.Sirpa Lauramaa, Brad Stillahn, Lisa Lang, alh. vas. Petri Huitti, Leo Lauramaa, Rami Saajoranta.

Theory Of Constraints eli TOC:n osaajat Dr. Lisa Lang ja Brad Stillahn vierailivat lokakuussa 2011 Suomessa, vierailun keskeisenä aiheena oli Lisan keynote esiintyminen LOGY:n Supply Chain Management Forumissa 20.10.2011. Tarina sai alkunsa 2011 alkuvuoden LOGYn SCM foorumin johtoryhmän kokouksessa kun SCMFn aikoinaan perustanut Heikki Kekäläinen kysyi ketä voitaisiin kutsua puhujaksi SCMF:ään. Tuoreena foorumin jäsenenä ehdotin suinpäin Lisa Langia kun olin seurannut hänen tekemisiään jo vuosia ja arvelin että hän toisi uutta ja hyödyllistä näkökulmaa aiheeseen. Tästä se sitten lähti..

SCMFn oheen järjestimme Ymmärrä asiakastasi=Myy enemmän – workshopin, veimme Lisan ja Bradin tutustumaan suomalaiseen mökkielämään Savitaipaleen saaressa (isäntänä Leo Lauramaa, Kukonaskel Oy), vierailimme parissa Tampereen seudun yrityksessä (Suominen ja PMC Polarteknik) sekä Tampereen Ammattikorkeakoulun yrittäjyyden opinahjossa, Proakatemiassa Hyped-osuuskunnan vieraana. Siinä matkalla kuuli muutaman melkoisen mielenkiintoisen tarinan ja vinkin. Lisa ja Brad ovat tehneet mm. vuosia yhteistyötä TOC-ajattelun luojan ja 2011 syksyllä Timesin 25 vaikuttavimman kirjan joukkoon päässeen The Goal kirjan(1984) kirjoittaneen Eliyahu Goldrattin (1947-2011)  kanssa. 1990-luvulla Brad veti yritystä jota Goldratt yrityksineen konsultoi. Lisa toimi Goldrattin markkinointijohtajana 2000-luvulla jolloin he myivät asuntonsa pois ja kiersivät useita vuosia Goldrattin kanssa ympäri maailmaa konsultoimassa yrityksiä.

Onneksi Suomessa välimatkat ovat pitkiä joten automatkoilla ehti vaihtaa useammankin ajatuksen.

Koostin vierailusta artikkelin Logistiikka-lehteen 1/2012 (s.20-21), skannattu kopio artikkelista: Logistiikka_1_2012_s20_21.

Palaute ja kysymykset aiheesta tervetulleita!

Ensimmäinen SCM foorumin kokoontuminen mahdollisesti jo 24.10., kunniavieraiksi SCMF pääpuhujat Lisa Lang ja Brad Stillahn? Lisa ja Brad vierailevat Tampereellakin, kunhan vain saataisiin (teollisuus)yritysvisiittikin järjestettyä heille (1-2 tuntia). Lisan ja Bradin tasoiset osaajat näkevät jo otsanahallaan mitä tulisi parantaa yrityksen tuloksen kasvattamiseksi, joten tässä ainutlaatuinen tilaisuus saada huippuluokan sparrausta (ilmainen). Yritysvisiitin voi myös järjestää yksityisenä tilaisuutena eli ei sidottuna SCM foorumiin.

Edesmenneen Eliyahu Goldrattin ohella maailman huippuosaaja mafiatarjouksen luojana on Dr. Lisa Lang, joka tulee lokakuun lopussa 2011 Suomeen käsittelemään myös tätä aihetta tuloksen maksimoinnin ohessa. Yhdessä toisen TOC huippuosaajan Brad Stillahnin kanssa Lisa on luonut yhteensä yli 100 mafiatarjousta asiakasyrityksilleen, enemmän kuin kukaan muu itse Dr. Goldrattia lukuunottamatta.

Mikä on Mafiatarjous? Dr. Lisa Lang määrittelee sen seuraavasti: “Tarjous jota asiakkaat eivät pysty vastustamaan ja jota kilpailijat eivät voi tai eivät halua kopioida.”

Tämä voi vaikuttaa aluksi epäuskottavalta, mutta tämänhetkisen vielä vajavaisen ymmärrykseni mukaan taustalla systemaattinen lähestymistapa, asiakkaan tarpeiden sekä markkinoiden syy- ja seuraussuhteiden syvä ymmärtäminen sekä Theory Of Constraints eri sovellusten hyödyntäminen. Ei siis taikatemppuja, hevosenpäitä tai asiakkaan huijausta vaan todellisen win-winin löytämistä asiakkaiden kanssa. Sekä Lisa Langin että Goldrattin mukaan mafiatarjous voidaan kehittää enemmistölle yrityksiä, arviot tuntuvat vaihtelevan haarukassa vähintään 50-80%:lle yrityksistä. Miksi yritykset eivät sitten tunnista ja kehitä omaa mafiatarjoustaan? Lisan mukaan he eivät vain tiedä miten kehittää sellainen. Omasta kokemuksestanikin olen huomannut että tehtävä ei ole aivan yksinkertainen, vaikka olen lukenut asiasta ja tiedän perusperiaatteista ja esimerkkejä.

Mafiatarjous tyypillisesti vaatii että teet jotakin eri tavalla kuin ennen (=teet operatiivisia parannuksia) jotta voit toimittaa jotakin vastustamatonta asiakkaillesi jota kilpailijasi eivät voi tai eivät tee, koska he eivät halua tai eivät osaa tehdä vastaavia parannuksia. Mafiatarjous voidaan luoda vain tyydyttämällä markkinan merkittävä tarve sillä tavalla ettei yksikään merkittävä kilpailija pysty siihen (Herman & Goldratt). Lisa kutsuu tarvittavia operatiivisia parannuksia mm. määrääväksi kilpailueduksi (engl. Decisive Competitive Edge, DCE).

Lisan mukaan suurin osa yrityksistä tarjoaa ratkaisuja asiakkaiden lukuisiin ongelmiin ja niiden oireisiin. Mafiatarjouksella isketään asiakkaan ydinongelmaan. Tällä tavalla mafiatarjous tuo pidempää kilpailuetua.

Ehkä tämä Lisan ja Bradin erään asiakkaan kommentti valaisee osaltaan mafiatarjouksen mystiikkaa: “..Itse asiassa, intuititionvastainen lähestymistapa opetti meille kuinka ymmärtää ja vastata asiakkaamme todellisiin tarpeisiin mahdollisesti jopa paremmin kuin omat asiakkaamme ymmärtävät omia tarpeitaan…”

Suomessakin vallalla oleva kustannustehokkuusajattelu ja tyytyväisyys nykytilaan ehkäisee hyvin tehokkaasti mafiatarjouksen luomista tai edes sen harkitsemista tarvittavine parannuksineen, joten markkinoilla lienee runsaasti tilaa toisinajattelijoille.

Lähde ja lisätietoja:

- http://www.mafiaoffers.com/

- Eliyahu Goldratt: It’s not Luck

- Theory Of Constraints Handbook, Lisa Langin kirjoittama kappale 22 “Mafia Offers: Dealing with a market constraint”

- Lisan ja Bradin asiakkaiden kommentteja: http://www.scienceofbusiness.com/files/MOBCTestimonials.pdf

- Eliyahu Goldrattin video Viable Visionista. Antaa yleiskuvan perusperiaatteista Viable Vision konseptin takana, miten saavuttaa ja säilyttää kannattavuustaso minkä johto näkee tällä hetkellä mahdottomaksi. Vastustamattoman tarjouksen luonti edellytyksenä (Unrefusable Offer / Mafia Offer): http://www.toc-goldratt.com/TV/video.php?id=20&type=2

Mikäli olet jo tunnistanut tai kehittänyt mafiatarjouksen tai sitä vastaavan ja voit mainita siitä kommenteissa, kiitos etukäteen!

Kohdennetun toimitusketjun parannusprojektin käytännön vaiheet:

Ennen projektin aloitusta pitää olla olemassa todellinen tarve, ongelma ja halu parantaa tiettyä logistiikkaprosessia. Tarpeen ja ongelman tulee olla sellainen joka vaikuttaa merkittävästi liiketoimintaan (tulos, myynti, varastot, kustannukset) tai tärkeään (tai potentiaalisesti jatkossa tärkeään) asiakkaaseen. Kohde voi olla esim. jokin tärkeä asiakas ja hänen toimituksiansa viivyttävä tuote tai jokin kriittinen toimittaja jonka viiveet aiheuttavat ongelmia tuotannolle materiaalipuutteina. Jollain tasolla pitää pystyä hahmottamaan ongelman taloudelliset vaikutukset jo alkuvaiheessa. Mikäli useita arvoketjuja on ehdokkaina parannuksen kohteeksi, kannattaa valita ensiksi niistä se liiketoiminnan kannalta kriittisin ja jossa parannuksen perusedellytykset olemassa. Sen osalta tulee tarkemmin kartoittaa ongelma, sen taloudelliset sekä muut vaikutukset liiketoimintaan, dokumentoida nämä ja tehdä ehdotus päätettäväksi, aloitetaanko projekti ko. alueella. Tässä vaiheessa ei kannata vielä tehdä tarkempia analyysejä, tutkia asiaa vain sen verran että pystytään päättämään kannattaako ko. alue tutkia tarkemmin ja toteuttaa parannukset vaiko ei.

Jos päätös jatkosta on myöntävä, pistetään projekti pystyyn, kootaan tiimi ja ohjausryhmä, suunnitellaan, kommunikoidaan perusasiat riittävän laajasti ja lähdetään liikkeelle. Raskasta ylisuunnittelua kannattaa välttää koska moni asiaa selviää vasta seuraavassa vaiheessa prosessin nykytilan analysoimisella. Voi olla että projektin mitattavat tavoitteetkin voidaan asettaa vasta nykytilan analyysin jälkeen, kun prosessin asiakkaan tarpeet ja todelliset ydinongelmat paljastuvat.

Prosessin nykytila, ongelmat, syyt niiden taustalla, suorituskykyä ja tehokkuutta rajoittavat tekijät, selviävät tehokkaasti arvoketjun analysoinnilla ja kuvauksella (engl. Value Stream Mapping) ja tähän kuuluvilla ja tarvittavilla tietoanalyyseillä. Käytännössä tämä tarkoittaa tilaus-toimitusprosessin läpikävelyä haastattelemalla prosessin käytännön tason tekijät vaihe vaiheelta. (Mukaan tulee ottaa myös ennustamisprosessi mikäli ennustaminen on käytössä ja sillä on todellista vaikutusta tilaus-toimitusprosessiin ja sen suorituskykyyn.) Tämä tapa toimii erityisesti kun prosessi kulkee henkilöiden kautta jotka sijaitsevat eri paikoissa ja halutaan optimoida matkakustannukset. Mahdollisesti tulee kehittää uusia mittareita jos esim. selviää etteivät olemassa olevat mittarit mittaa toimitusprosessin suorituskykyä asiakkaan näkökulmasta. Mittarien ei tarvitse olla täydellisiä ja kattavia vaan “oikeaan suuntaan”, tarvittaessa jatkossa voidaan kehittää mittaristoa pysyvämmin ja kiinteämmin osaksi normaalia raportointia tietojärjestelmistä. Mittariston muutostarve yksistään voi olla yksi projektin merkittävä tulos. Arvoketjun kuvauksen ja analysoinnin keskeinen tarkoitus on YMMÄRTÄÄ PROSESSI perinpohjin, tämä mahdollistaa tehokkaaat toimenpiteet ja hyvät lopputulokset suurella todennäköisyydellä ja vältytään arvailuilta ja oletuksilta.

Kun prosessi on analysoitu ja kuvattu, tulee koota sopiva tiimi 1-2 päivän työpajaan. Tiimin tulee olla sellainen, joka kattaa mielellään prosessin alusta loppuun ja pystyy päättämään ja tekemään tarvittavat käytännön parannustoimenpiteet. Ensiksi käydään läpi prosessin kulku ja analyysin keskeiset tulokset, ongelmat, syyt, rajoittavat tekijät. Tämän jälkeen siirrytään systemaattiseen ongelman ratkaisuun, jossa ensiksi tulee määrittää ja sopia yhdessä mikä tai mitkä ovat (1) prosessin ydinongelma(t) (1-3kpl) erityisesti liiketoiminnan ja asiakkaan näkökulmasta(!). Tämä on erittäin tärkeä vaihe ja tähän kannattaa varata aikaa(1-2tuntia) ja valmistella jo etukäteen eri osapuolten kanssa ajan säästämiseksi varsinaisessa työpajassa. Tämän jälkeen tulee hakea tiimissä (2) syyt ydinongelmalle. Tämä onnistuu esim. ideariihen avulla, jokainen merkitsee esim. post-it-lapuille tietämiään syitä. Tämän jälkeen syiden ryhmittely, otsikointi ja mahdollinen priorisointi. Tämän jälkeen tunnistetuille syille pitää määrittää (3) ratkaisut otsikkotasolla. Ratkaisut pitää vielä purkaa (4)  toimenpiteiksi, joille merkitään myös vastuullinen koordinoija tai tekijä, sekä aikataulu, koska toimenpiteen tulee olla tehtynä. Tämän konkreettisen toimintasuunnitelman luominen on tärkeää ja vaatii joskus vääntöä, mutta muuten hyötyjen ulosmittaaminen voi jäädä haaveeksi. Tuloksena voi myös olla laajempia parannustarpeita joita ei voida ko. ryhmällä päättää tai toteuttaa 1-3kk ajassa, mutta nämä kannattaa eriyttää erikseen tehtäviksi ehdotuksiksi esim. projektin ohjausryhmälle. Näiden ei tule estää parannusten tekemistä kohdealueella välittömästi. Liian helppoa on jäädä odottamaan sitä ja sitä isompaa muutosta, tietojärjestelmän uudistamista tai päivitystä jonka jälkeen (kaikki) asiat (oletettavasti) paranevat. Useimmiten on mahdollista parantaa prosessin suorituskykyä välittömästi muutamilla melko yksinkertaisilla toimenpiteillä.

Työpajan jälkeen seuraa tekeminen ja sen tiivis seuranta. Tässä tulee jonkun toimia aktiivisena “orjapiiskurina” jotta tehtävät tulee tehtyä, tehtävien eteenpäin menon ja tulosten seuranta vähintään viikoittain esimerkiksi 30-60min palavereissa. Tämä on välttämätöntä koska monesti ko. henkilöillä on rooli operatiivisessa toiminnassa ja tämä ajaa usein kehitystyön ohi ellei joku hieman muistuta ja tue tekemisessä ja mahdollisissa ongelmatilanteissa. Tarvittavien mittarien seurannan pitää tässä vaiheessa toimia, jotta nähdään milloin tekemiset vaikuttavat käytännössä ja koska tavoitteet saavutetaan. Jos toimenpiteet eivät vaikuta mittareiden tuloksiin, jossain on korjattavaa. Tekemisvaiheessa viimeistään selviää mikäli jokin osapuoli ei halua tarvittavaa muutosta, tähän kannattaa varautua. Lopuksi tulee varata aikaa projektin tulosten dokumentointiin ja oppien jakamiseen sekä mahdollisten jatkokehitysprojektien alustamiseen tai suunnitteluun. Sekä tietysti tiimin kovan työn palkitsemiseen ja huomioimiseen! Hyviä saavutuksia kannattaa jollain tavalla juhlistaa ja tässä kohtaa johdon pienemmätkin huomionosoitukset tiimille ja sen tuloksille voivat kantaa suurtakin hedelmää jatkossa parantamismyönteisemmän ilmapiirin syntymisen kautta. Ja päinvastoin.

Oliko tästä kirjoituksesta apua sinulle? Jäikö jotain oleellista epäselväksi? Koetko ettei tämä lähestymistapa toimi sinun ympäristössäsi, miksi ei? Onko sinulla parannusehdotuksia lähestymistapaan tai muita kommentteja, kysymyksiä? Olen suunnittelemassa tarkemman ohjeen luontia tästä aiheesta, olisiko sinulla tarvetta tai kiinnostusta sellaiselle, minkälainen sen sisällön tulisi olla? Kaikenlainen palaute tervetullutta ja artikkelia saa jakaa jos koet että siitä voi olla muillekin hyötyä.

Lähtötilanteena voi esimerkiksi olla toimitusaikoihin tai toimitusvarmuuteen tyytymätön asiakas, pahimmillaan saatetaan hävitä jopa myyntiä tämän vuoksi. Tai mikäli olisi mahdollista kasvattaa myyntiä jos toimitusaikaa ja toimitusvarmuutta parannetaan. Mahdollista on käyttää tätä lähestymistapaa toiminnan parantamiseen myös jonkin kriittisen toimittajan kanssa, jonka toimitusviiveet häiritsevät ja viivyttävät tuotantoa ja asiakastoimituksia.

Tällainen kohdennettu parannusprojekti voi toimia osana laajempaa parannushanketta ja toisinpäin tehtäessä tämä “myynnistä ostoon”, todennäköisesti paljastuvat yleisemmät logistiikkaprosesseihin vaikuttavat ja yrityksen tai liiketoimintayksikön tuloksentekokykyä rajoittavat kriittiset tekijät, joiden korjaaminen voi viedä enemmän aikaa. Esimerkkeinä palkkioihin vaikuttavat mittarit, sopimukset ja toimintamallit.

Tämän lähestymistavan osasina ovat useammat eri parannusmetodologiat ja työkalut, jotka valikoituivat kansainvälisen teollisuusyrityksen Lean, Six Sigma sekä systemaattisen ongelmanratkaisun spesialistien avulla vetämääni käytännön poikkifunktionaaliseen projektiin 2008-2009 (tuloksista, kts. case1). Päärungon muodostavat Lean ja Theory Of Constraints(TOC). Tämän jälkeen vedin vastaavia projekteja myös muille asiakkaille (caset 2 ja 3) ja lähestymistapamme hioutui. Tavoitteet ja tulokset riippuvat tapauksesta, mutta tällaisella systemaattisella lähestymistavalla on mahdollista saavuttaa selviä parannuksia toimitusajassa, toimitusvarmuudessa, varastojen kierrossa sekä turhien kustannusten vähentämisessä kohtuullisessa ajassa. Lähestymistavan kehittymisessä on mukana myös arvokkaita epäonnistumisia, jotka johtivat korjaaviin toimenpiteisiin ja osin myös tiettyjen osaprojektien lopettamiseen, kun parantamisen perusedellytykset eivät olleet olemassa. Mikäli perusedellytyksiä ja yleisempää halua ja tarvetta parantamiselle ei ole olemassa, pään hakkaaminen seinään millä tahansa menetelmällä voi ikävä kyllä olla melko turhaa. Seuraava mottomme kiteyttänee parannuksen edellytykset jollain tasolla.

“Ongelma on mahdollisuus parantaa. Jos me haluamme, yhdessä me voimme tehdä sen.” – Michelangelo Lo Curto & Petri Huitti, muodostunut motto asiakaslähtöisissä toimitusprosessin parannusprojekteissa myynnistä ostoon 2009-2010

Kaikkia ei välttämättä saada mukaan parannustalkoisiin ja haluamaan muutosta, mutta “kriittinen massa” johto- ja tekijätasolla riittää ajamaan asiaa eteenpäin ja saamaan tuloksia aikaan. Tulokset taas motivoivat jatkotoimenpiteitä. Jos parannustarve on olemassa, kyse on hyvin paljon todellisesta halusta tehdä tarvittavia muutoksia. Ikävä kyllä tuota halua ei aina välttämättä ole olemassa kuin siihen saakka että pitää tehdä jotain. Toimivat työkalut mahdollistavat tämän halun konkretisoitumisen tehokkaiksi toimenpiteiksi ja tuloksiksi yhdessä tarvittavan tiimin kanssa. Mutta ns. helppoa muutosten ja parannusten toteuttaminen harvemmin on jo senkin takia että samaan veneeseen pitää saada useita erilaisia ihmisiä, tuskan asteet vain vaihtelevat. Vaihtoehto eli asioiden säilyttäminen nykyisellään on lyhyellä tähtäimellä paljon helpompaa.

“Hulluus: tehdä samoja asioita uudestaan ja uudestaan ja odottaa erilaisia tuloksia.”  - Albert Einstein

Seuraavassa osassa esittelen miten tuollainen kohdennettu parannusprojekti käytännössä viedään läpi (osa 2).

Kopio artikkelista: Logistiikka_lehti_4_2011_Logistiikan virtaa

Palaute tervetullutta!

Samaisessa lehdessä mm. mielenkiintoinen artikkeli Valion jakeluratkaisuista.

Tarkoituksenamme on sysätä Pirkanmaallakin liikkeelle toimitusketjun hallintaan (engl. Supply Chain Management, SCM) liittyvää toimintaa LOGYn alaisuudessa erityisesti syksystä 2011 lähtien, vähän samaan tyyliin kuin LOGYn SCM foorumin toiminta. Tähän liittyen pidin keskustelun aloituksen toimitusketjun hallinnasta, probleemista ja kehityksestä. Jonkin verran keskusteluakin käytiin, ja viimeistään syksyllä jatketaan paremmalla ajalla.

Tässä esitykseni Sulo Vilenistä ja muista toimitusketjun kompastuskivistä:

LOGYn Pirkanmaan piirin SCM toiminnasta kiinnostuneet yhteydenottoa minulle, LOGYn Pirkanmaan piirin puheenjohtajalle Petri Palolle tai hallituksen jäsenille. Näin saadaan Pirkanmaan SCM-tiimiä vähitellen kokoon ja asioita eteenpäin.